Si trabajas en ventas conoces este escenario bien. 

Entra el speaker, la energía sube, todos salen motivados. Hay conversación en el pasillo, entusiasmo en el equipo, una sensación de que algo va a cambiar.

3, 7, 30 días después, todo igual. Es fenómeno tiene un nombre…

…lo llamo el efecto Red Bull. 

Te da un pico de energía real — no es mentira lo que sentiste en esa sala. Pero si no hay ejecución detrás, la energía se evapora. Y el equipo vuelve exactamente a donde estaba, salvo que ahora también tiene una libreta con notas que no va a volver a abrir.

Por qué pasa — y no es culpa del speaker

Hermann Ebbinghaus, psicólogo alemán, documentó esto hace más de un siglo con lo que hoy se conoce como la curva del olvido. 

Su hallazgo: dentro de las primeras 24 horas después de aprender algo nuevo, las personas olvidan hasta el 70% de la información. En una semana, solo retienen alrededor del 25%. Sin refuerzo activo, ese número sigue cayendo.

Aplicado a ventas: si llevas a tu equipo a una capacitación de un día, sin seguimiento, sin práctica, sin implementación estructurada — la investigación dice que a los 90 días estarán usando apenas el 16% de lo que aprendieron.

No es que el contenido era malo. Es que el formato no está diseñado para producir cambio.

Aclaración importante: no estoy en contra del sales kickoff

Un sales kickoff tiene sentido. 

No es solo capacitación — es alineación. 

Es el momento en que la empresa comunica hacia dónde va, qué se espera del equipo, cuál es el foco para el año. Traer un speaker para motivar o hablar sobre un tema específico en ese contexto tiene todo el sentido del mundo.

Yo sé, porque muchas veces ¡SOY ese speaker!

El problema no es el kickoff. El problema es confundir el kickoff con la formación.

Son dos cosas distintas con dos objetivos distintos. Y cuando una empresa manda a alguien a un evento de un día esperando que eso transforme su manera de vender, está confundiendo las dos.

La diferencia entre un evento y un programa

Mandar a alguien a un evento por un día y meterlo en un programa de 90 días no son versiones distintas de lo mismo. 

Son fundamentalmente diferentes en lo que producen.

En un evento de un día, la persona sale con notas, con inspiración, con buenas intenciones. Y con una agenda que al día siguiente ya exige todo lo de antes. Las notas se quedan en la mochila. La inspiración se va con la primera semana difícil.

En un programa de 90 días, hay repetición. Hay práctica. Hay momentos donde lo que aprendiste se aplica a una situación real, se corrige, se vuelve a aplicar.

Según investigación de Forrester, el 79% de las organizaciones de ventas de alto rendimiento usan refuerzo estructurado post-capacitación — coaching, práctica, seguimiento. Solo el 46% del resto lo hace.

La diferencia en resultados no es marginal. Es la diferencia entre motivación y transformación.

Lo que realmente motiva a un equipo de ventas

Aquí está la verdad incómoda sobre la motivación en ventas: lo que más motiva a un vendedor no es una charla. Es cerrar un deal.

Los resultados son la mejor fuente de motivación que existe. Cuando alguien aplica una técnica, avanza una oportunidad que llevaba semanas estancada, y la cierra — eso genera más energía que cualquier speaker. Porque es real, es propio, y se puede repetir.

El objetivo de la formación no es que la gente salga inspirada. Es que la gente salga con algo que pueda ejecutar el lunes y que les dé resultados. Esos resultados son los que sostienen la motivación en el tiempo.

Value Game LIVE (Bogotá, 9-10 de septiembre) o Mentoria individual

Value Game LIVE no es un evento de un día. Es un evento de dos días diseñado para que lo que aprendes no se quede en las notas.

Después del evento, trabajo contigo durante dos meses de implementación: aplicando lo que construimos en el evento a tus oportunidades reales, corrigiendo en el proceso, asegurando que el cambio sea real y no sólo intencional.

Haz clic aquí para más información o si quieres ir un paso más allá, puedes aplicar a mi programa de mentoría individual aquí.

 

Antes de culpar al cliente, hazte una pregunta: ¿le diste razones suficientes para elegirte?

En ventas B2B complejas, cuando un cliente elige la opción más barata, rara vez es porque es un mal cliente o porque no valora la calidad. La mayoría de las veces, es porque nadie le enseñó a ver lo que estaba en juego.

Y esa es nuestra responsabilidad, no la suya.

Dos tipos de compradores — y por qué importa la diferencia

En B2B hay dos tipos de comprador: el sofisticado y el no sofisticado.

El comprador sofisticado entiende el problema en profundidad. Conoce las implicaciones de cada decisión, puede evaluar soluciones técnicas con criterio, y sabe distinguir entre precio y valor. Cuando hablas con él, la conversación es sobre resultados, riesgos y retorno.

El comprador no sofisticado no tiene ese contexto. No porque sea poco inteligente — sino porque el problema que resuelves no es su área de expertise. Para él, si dos propuestas hacen «lo mismo», lo lógico es elegir la más barata. Y tiene razón — dentro de lo que puede ver.

El problema es que lo más importante suele estar fuera de lo que puede ver.

El dilema del champion

Muchas veces tienes los dos en la misma organización.

Tu champion es el comprador sofisticado: entiende el valor, quiere tu solución, está convencido. Pero no decide solo. Tiene que presentar la propuesta a Compras, a Finanzas, o a la junta directiva — y ahí entran los compradores no sofisticados, cuya primera pregunta es: ¿por qué esto cuesta más que la otra opción?

Tu champion ahora tiene que defender internamente una decisión que tú le ayudaste a tomar. Si no le diste las herramientas para hacerlo, lo estás dejando solo en la parte más difícil de la venta.

Lo que yo propongo en esos casos es un business case: un documento claro que le ayude a explicar a los tomadores de decisión no sofisticados por qué la inversión adicional tiene sentido — en términos de riesgo, tiempo y dinero, no de características técnicas.

Por qué el precio se convierte en el único criterio

Hay una razón muy concreta por la que los compradores no sofisticados terminan eligiendo el precio: es el único punto de comparación objetivo que tienen.

The Challenger Sale (Dixon y Adamson) lo documenta bien: cuando un comprador no puede diferenciar entre soluciones, el precio se convierte en el criterio por defecto. No porque sea lo más importante — sino porque es lo único que entiende con claridad. Si tú no le diste otro marco de referencia, no le puedes reprochar que use el que tenía.

La conclusión es incómoda pero directa: si tu cliente eligió al más barato, es posible que nunca haya entendido realmente lo que estaba comprando.

Lo que hay que enseñar antes de vender

Con compradores no sofisticados, la tentación es presentar beneficios y destacar por qué eres mejor. Ese enfoque casi nunca funciona.

Lo que funciona es enseñarles las consecuencias de la decisión equivocada.

Neil Rackham, en SPIN Selling, lo llama preguntas de implicación: preguntas que llevan al cliente a confrontar el impacto real de su problema — no de manera abstracta, sino en tiempo, dinero y riesgo concretos. Sin ese paso, el comprador no siente urgencia. Y sin urgencia, el precio siempre gana.

No tienes que señalar competidores específicos. Puedes simplemente preguntar:

¿Qué pasaría si la implementación se retrasa seis meses? ¿Qué costaría eso en productividad? ¿Quién asumiría ese riesgo internamente?

Cuando el cliente responde esas preguntas en voz alta, el costo de elegir mal deja de ser hipotético.

Cómo generar alineación sobre lo que realmente importa

El segundo movimiento es trabajar los diferenciales — pero no declarándolos, sino preguntando alrededor de ellos.

Si tu solución tiene ventajas claras en implementación, soporte, o reducción de riesgo, no las listes como características. Haz preguntas que lleven al cliente a decir que esas cosas son importantes para él:

¿Qué tan crítico es para ustedes que la implementación no interrumpa las operaciones? ¿Cómo manejan hoy los problemas cuando algo falla? ¿Qué nivel de soporte necesitan durante los primeros meses?

Cuando el cliente dice que esas cosas son importantes, ya no estás vendiendo — está comprando. Y cuando llegue la comparación de precios, él mismo tiene el argumento para defender la diferencia.

Value Game LIVE — Bogotá, 9-10 de septiembre

Trabajar con compradores no sofisticados, construir el business case para tu champion, y generar alineación antes de llegar a la propuesta — eso es exactamente lo que trabajamos en profundidad en Value Game LIVE.

Dos días para dejar de perder deals que ya deberías estar cerrando.

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Si tu vaso ya está lleno, nada nuevo puede entrar.

Eso es exactamente lo que pasa cuando un vendedor dice que no tiene tiempo para mejorar su proceso, para hacer una capacitación, para hacer algo diferente. Se queda exactamente donde está — con los mismos resultados, los mismos clientes, el mismo pipeline de siempre.

Y en ventas, eso tiene un costo muy concreto.

Ocupado no es lo mismo que productivo

Peter Drucker lo dijo mejor que nadie: «Efficiency is doing the thing right. Effectiveness is doing the right thing.» Y añadió algo que debería estar pegado en el escritorio de todo vendedor: «There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.»

Traducido al día a día de ventas: puedes ser increíblemente eficiente haciendo cosas que no deberías estar haciendo. Reuniones que no avanzan. Propuestas que nadie pidió en serio. Seguimiento a prospectos que nunca iban a comprar.

Estar ocupado no significa estar generando ingresos.

El 60% que define si eres un buen vendedor o no

En Fanatical Prospecting, Jeb Blount es directo: los mejores vendedores protegen su tiempo para actividades generadoras de ingresos — y las priorizan por encima de todo lo demás. Son tres:

1. Identificar nuevas oportunidades
2. Avanzar oportunidades dentro del pipeline
3. Cerrar oportunidades

 Si no estás haciendo una de esas tres cosas el 60% de tu tiempo, el problema no es tu agenda. Son tus prioridades.

Pero hay una pregunta más difícil todavía: ¿estás gastando ese tiempo en los clientes correctos?

El problema no es cuánto tiempo dedicas. Es a quién se lo dedicas.

Chet Holmes, en The Ultimate Sales Machine, documentó algo que cambió la forma en que muchos vendedores piensan sobre su pipeline: los mejores compradores compran más, compran más rápido y compran con más frecuencia que el resto. Y en casi cualquier mercado B2B, una minoría pequeña de clientes genera la mayoría de los ingresos.

Su conclusión fue radical: deja de perseguir a todos. Identifica a tus mejores compradores potenciales — los que tienen el problema más urgente, el presupuesto real y la disposición para decidir — y enfoca ahí tu energía.

Si tu tasa de cierre es del 10% o del 15%, eso significa que el 85% o el 90% de las personas con las que hablas nunca te van a comprar. Estás invirtiendo la mayor parte de tu tiempo en oportunidades que no tienen futuro.

¿Es eso un buen uso de tu tiempo?

Lo que pasa cuando inviertes en mejorar

Cuando alguien me dice que no tiene tiempo para mejorar su proceso de ventas, le hago una pregunta simple: ¿cuánto tiempo estás perdiendo ahora mismo en oportunidades que nunca iban a cerrar?

Porque si inviertes tiempo en mejorar cómo calificas, cómo identificas el valor, cómo generas acuerdo con el cliente antes de presentar una propuesta — el tiempo que dedicas a cada oportunidad empieza a rendir más. Dejas de perseguir prospectos que nunca iban a comprar. Dejas de quedarte atascado en deals que se estancaron porque nadie construyó el valor desde el principio.

Haces más con menos. Y de repente, sí tienes tiempo.

Value Game LIVE — Bogotá, 9-10 de septiembre

Eso es exactamente lo que trabajamos en Value Game LIVE.

Dos días para calificar mejor, construir acuerdo de valor antes de presentar una propuesta, y hacer que el tiempo que inviertes en cada oportunidad sea tiempo bien gastado. No solo la propuesta comercial — el segundo días trabajamos en el 20% de las actividades que debes hacer antes y después de entregar la propuesta que brindan el 80% de los resultados que esperas.

Si dices que no tienes tiempo — eres el candidato perfecto.

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Este año perdí una propuesta grande.

Una empresa pública-privada en Medellín. Cinco reuniones con compradores y tomadores de decisión. Horas invertidas en la propuesta. Y al final — no hubo decisión.

No me la ganó otro proveedor. No fue precio, no fue propuesta técnica, no fue relación. Fue algo más difícil de combatir: dentro del equipo del cliente, no todos llegaron a un acuerdo de que esto era su prioridad número uno. El proyecto simplemente se murió en silencio.

Esa pérdida me la esperaba. Porque yo mismo la vi venir — y seguí igual.

En ventas B2B complejas, el competidor que más propuestas se lleva no tiene nombre, ni logo, ni vendedor. Se llama «no decisión».

The Jolt Effect (Dixon y McKenna) lo documenta con datos: en una parte enorme de las oportunidades que se dan por «perdidas frente a la competencia», en realidad nunca hubo una decisión. El proceso simplemente murió. El cliente se quedó en pausa, el trato quedó en «lo estamos evaluando», y meses después seguía exactamente donde estaba.

Por qué pasa esto es simple: cambiar tiene un costo que casi nunca se pone sobre la mesa. El riesgo de que la decisión salga mal. El esfuerzo de implementarla. El capital político de defenderla internamente. Frente a esa incertidumbre, no hacer nada se siente más seguro — aunque también tenga un costo. Solo que ese costo es invisible y diferido, mientras que el riesgo de decidir es inmediato y visible.

La pregunta que debí hacer antes

Tengo una pregunta que uso con clientes cuando quiero saber si vamos a avanzar o no:

En una escala del 1 al 10, ¿qué tan prioritario es para ustedes resolver este problema ahora?

Si la respuesta es menos de 9, probablemente no avanzamos. Si me dicen 9, pregunto: ¿Qué te impide darte un 10? Lo que realmente busco es un 10 — o un 11.

En Medellín, si hubiera hecho esa pregunta en la segunda o tercera reunión — no en la quinta — habría visto lo que estaba pasando: que no había acuerdo interno sobre si esto era prioridad número uno. Y no habría seguido invirtiendo horas en una propuesta que nunca tuvo terreno firme.

El primer acuerdo de valor

En el proceso de una venta B2B compleja, hay cuatro acuerdos de valor que necesitas construir con el cliente antes de que una propuesta tenga posibilidad real de avanzar. El primero — y el que resuelve el problema de la no decisión — es el Acuerdo sobre el Problema.

Este acuerdo no es que el cliente reconozca que tiene un problema. Es que reconozca que ese problema es lo suficientemente real, urgente y costoso como para justificar un cambio. Ese es el momento en que el cliente rompe con el status quo. A partir de ahí, ya está comprometido a cambiar algo — contigo, con otro proveedor, o internamente. Pero ya no se va a quedar donde estaba.

Sin ese acuerdo, todo lo que hagas después es prematuro. Puedes tener la mejor solución, el mejor caso de negocio, el precio más competitivo — y aun así perder contra la nada.

La mayoría de los vendedores se saltan este paso. Van directo a la propuesta, asumiendo que el problema ya está acordado porque el cliente la pidió. Pero pedir una propuesta no es lo mismo que estar convencido de que hay que cambiar. Y esa diferencia es la que después se convierte en un «lo estamos evaluando» que nunca se resuelve.

Cómo se construye en la práctica

No se trata de presionar al cliente ni de inventarle una urgencia falsa. Se trata de hacer las preguntas correctas antes de pasar a la solución:

¿Qué pasa si esto sigue igual seis meses más? ¿Qué le cuesta a la organización — en tiempo, dinero o riesgo — mantener el status quo? ¿Quién más dentro de la empresa está sintiendo ese costo?

Y sí — la pregunta del 1 al 10.

Cuando el cliente responde esas preguntas en voz alta — no solo las escucha de ti — el problema deja de ser una idea abstracta y se convierte en algo que él mismo decidió que había que resolver. Ese es el punto en el que una propuesta empieza a tener posibilidad real de avanzar, porque ya no compite contra la inercia.

Value Game LIVE — Bogotá, 9-10 de septiembre

Este es el primero de los cuatro acuerdos de valor que trabajamos en profundidad en Value Game LIVE.

Dos días para transformar cómo presentas propuestas B2B complejas. No solo el documento — el proceso completo: desde el primer acuerdo sobre el problema hasta asegurarte de que el valor sea evidente dentro de la propuesta misma, para que puedas cerrar.

Para que no sigas invirtiendo cinco reuniones en una oportunidad que nunca tuvo terreno firme.

👉 Si te interesa participar escríbeme por WhatsApp en +50762833959 y te mando la info.

El precio preferencial termina el 14 de agosto. Lo puedes aprovechar con el código AGOSTO14

Hay un impuesto que tu empresa paga todos los meses y que nunca aparece como línea separada en el estado de resultados.

No lo cobra el gobierno. Lo cobra tu propio equipo comercial.

El descuento «pequeño» que no es pequeño

Cuando un vendedor cede un 10% en el precio para cerrar una negociación, la reacción natural es pensar: «no es tanto, vale la pena por cerrar el trato.»

El problema es que ese 10% no se resta del precio. Se resta del margen. Y ahí el impacto cambia por completo.

Muchos lo llaman «ceder para cerrar». Yo lo llamo por su nombre real: el descuento por ser mal vendedor. Porque cuando no sabes sostener el valor de tu propuesta frente al cliente, el descuento es lo único que te queda para cerrar.

Si tu margen operativo es del 20% y lo bajas hasta un 10% para cerrar el negocio, no perdiste «10 puntos porcentuales». Perdiste la mitad de tu rentabilidad en esa venta. Para compensar esa pérdida con el mismo margen absoluto, necesitas vender el doble de volumen. Con el mismo equipo, el mismo tiempo, los mismos costos fijos.

Y esto casi nunca es una decisión consciente. Es un patrón. Se repite trato tras trato, trimestre tras trimestre, hasta que se vuelve cultura: «así se cierra aquí.» Nadie lo decidió explícitamente, pero todos lo ejecutan.

Ese es el impuesto invisible: no aparece en ningún reporte como «fuga de margen», pero se lleva silenciosamente la rentabilidad que tu empresa cree estar generando.

Lo que separa a quien vende de quien negocia con autoridad

Hace un tiempo trabajé con una comercial se llama Deni Martinez dentro de una operación donde el margen promedio del equipo de ventas rondaba el 10%. Deni estaba vendiendo ciberseguridad a cuentas Enterprise dentro del mismo mercado, con los mismos productos, y después de un par de cambios Deni empezó a cerrar con márgenes cercanos al 40%.

No era más agresiva. No presionaba más. La diferencia estaba en otro lugar: Deni no llegaba a la conversación de precio a defender un descuento. Llegaba con una propuesta construida sobre valor cuantificado, donde el cliente entendía exactamente qué estaba comprando y por qué el precio reflejaba ese valor. El descuento dejó de ser la herramienta por defecto para cerrar, porque ya no era necesario.

Ese es el patrón que se repite en las cuentas que más rentabilidad generan: el margen no se protege negociando mejor al final. Se protege construyendo mejor desde el principio.

La pregunta que vale la pena hacerse

Si hoy revisaras, trato por trato, cuánto margen perdiste este trimestre solo por descuentos «razonables» que tu equipo dio para cerrar, ¿qué número aparecería?

Para la mayoría de los equipos comerciales B2B, ese número sorprende. Y lo peor es que se sigue pagando mes tras mes, sin que nadie lo cuestione, porque parece «el costo normal de vender.»

No lo es. Es un impuesto mensual que estás pagando y tu contador no te va a ayudar optimizarlo!

Se puede reducir rediseñando cómo se construyen las propuestas y cómo se sostiene el valor en la conversación de precio.

Esto es exactamente lo que vamos a trabajar en vivo en Value Game LIVE, Bogotá, 9-10 de septiembre.

Dos días para que tú y tu equipo dejen de competir en descuento y empiecen a competir en valor.

👉 Reserva tu cupo aquí